기고문

「자동차부품업체의 수익성 분석」 보고서

윤재석 회장 / A&D컨설턴트 독일에 본사를 둔 롤랜드 베르가(Roland Berger) 회사와 영국 Rothschild사와 자동차부품업체의 재무적인 측면에 초점을 맞춰, 공동으로 조사를 했다. 이의 보고서를 입수, 내용을 소개한다.

1. 자동차부품업체의 수익성 향상은 어려운가?

1-1. 410사 수익성 분석

자동차부품업체를 둘러싼 환경은 더욱 엄격해지고 있다. 완성차업체에서의 제한 없는 원가절감 요구와 더불어, 최근 원재료 가격이 급격히 상승해서 수익성을 압박하고 있다. 자동차의 성장시장은 신흥국으로 옮겨가고, 이른바 LCV라는 저가격차가 신흥국에서 급속히 침투하고 있다. 또 성숙시장이 된 선진국에서도 소형차의 시장점유율이 높아져, 소비자들이 자동차에 대한 가격인하 요구는 더욱 엄격해질 것으로 보인다. 이런 와중에 완성차업체의 부품업체에 대한 원가절감 요구는 강해질 수는 있어도 약해지진 않을 것이다. 미국의 완성차업체의 판매 부진에 따른 북미 부품업체의 고충은 호전될 기미가 보이지 않고 있으며, 자동차부품사업의 장래성에 의문을 던지는 곳도 있다. 이제 자동차산업은 매력 없는 사업이 되어 버린 것일까. 독일에 본사를 둔 롤랜드 베르가에서는 최근까지 자동차부품업체의 미래에 관한 조사를 해왔다. 이번에는 자동차부품업체의 재무적인 측면에 초점을 맞춰, 영국 Rothschild사와 공동으로 조사를 했다(그림1). 그림1 < 롤랜드베르가사가 Rothschild사와 실시한 「자동차부품업체 데이터베이스 2008」의 개요> 이번 조사에서는 전 세계의 자동차부품업체 중 대표적인 410사를 선별하여, 체계적인 데이터베이스를 작성했다. 이 조사는 410사의 2001~2007년도 재무데이터를 분석하고, 100명 이상의 부품업체 경영진과의 인터뷰를 실시, 양사의 노하우를 집약한 것이다. 선별된 부품업체는 지역별로 보면 서유럽이 32%로 가장 많고, 이어서 일본이 29%, 북미가 14%, 한국 8%, 중국 5%로 분포하고 있다. 우선, 시기별로 자동차부품업체들의 수익성은 어떻게 변화하고 있을까. 글로벌 시장 전체로 보면 자동차부품업체들의 수익성은 착실히 개선되고 있다. 영업이익률은 2001년도의 3.7%에서 2007년도에는 5.4%까지 늘었다(그림2). 또, 자기자본이익률은 2007년도에 11.9%까지 높아져, 2001년도의 7.9%를 기록한 이래 계속 상승하는 경향이다. 그림2 부품업체의 수익성(2001~2007년도) 그렇다면 타 산업과의 비교에서는 어떨까. 자동차부품산업은 다른 산업보다 떨어지는 것일까. 자동차부품업체의 2007년도 실적을 확인하면, 비관적으로 볼 필요는 전혀 없음을 알 수 있다. 5.4%라는 영업이익률이야말로 자동차업체의 7.1%나 소비재, 통신, 제약, 하이테크 산업보다 못해 보이긴 하지만 자기자본이익률은 타 산업에 손색없고, 오히려 자동차업체보다도 좋은 것이 사실이다(그림3). 그림3 산업별 수익성(2007년도)

1-2. 지역, 규모, 제품, 비즈니스 모델에서 수익성에 상이

물론 이들 데이터는 과거를 말하고 있을 뿐, 미래에 대해서 제시하고 있는 것은 아니다. 사실, 좋은 실적을 지속해 온 많은 일본계 부품업체는 2008년도의 실적에 대해 신중한 예측을 발표했다. 과거만큼의 실적을 기대하기 어려운 것도 분명하다. 그러나 신중한 예측의 배경이 되고 있는 북미시장의 부진은 자동차부품산업에 국한된 현상은 아니다. 북미시장의 인구는 계속 늘고 있으며, 규모의 관점에서는 늦건 빠르건 회복할 것임에는 의심의 여지가 없다. 자동차부품산업의 미래는 장기적으로 보면 긍정적이라고 생각해야 할 것이다. 단, 좀 더 상세히 데이터를 분석하면, 실적을 판단하는 지표가 한 가지는 아니라는 것이다. 여기서는 지역, 규모, 제품, 비즈니스 모델이라는 4개의 측면에서 수익성을 분석하고 있는데, 평균 자기자본이익률을 웃도는 ‘승자조’와 이를 밑도는 ‘패자조’로 나눌 수 있기 때문이다(그림4). 그림4 부품업체의 수익성을 4개의 시점에서 분석 우선, 지역별 상황을 보면 부진하다고 전해지는 북미를 포함 선진국의 부품업체가 대체로 자기자본이익률을 개선하고 있는데 대해, 중국과 한국 부품업체는 악화되고 있다(그림5). 그림5 지역별로 본 자기자본이익률(2001~2007년도) 여기서, 한국 부품업체의 저조한 실적은 현대자동차의 실적에 의한 부분이 커 보인다. 또, 중국 부품업체의 저조한 실적은 완성차업체의 원가절감 일변도의 구매전략이 변화해서 기술이나 품질에 대한 요구가 높아진다는 증거라 할 수 있다. 이런 한국 및 중국 업체의 저조함과는 대조적으로, 기타 아시아의 부품업체의 수익은 현저하게 개선되고 있다. 기업규모의 관점에서 분석하면 중견 부품업체가 수익을 늘리고 있는데 반해, 소규모 부품업체가 수익을 떨어뜨리고 있음을 알 수 있다. 자기자본이익률이 평균을 웃돌고 있는 것은 매출 25~100억 유로 규모의 부품업체이다. 한편, 매출 5억 유로(약 7,500억원) 이하의 업체는 2001년도부터 2007년도의 자기자본이익률이 0.6포인트 내려갔다(그림6). 어느 정도의 규모를 확보하지 못하면 생존하기도 어려운 상황을 알 수 있다. 그림6 매출규모로 본 자기자본이익률(2001~2007년도) 또, 부품군별로 보면 파워트레인이나 섀시 부품업체가 수익을 늘리고 있는 한편, 외장 부품업체의 수익성은 떨어지고 있다(그림7). 이는 기술경쟁의 활성도의 차이라고 볼 수 있다. 가솔린가격 급등이나 지구온난화 대책, 또 규제대응을 위해 특히 파워트레인에서는 연비개선을 위해 다양한 기술경쟁이 진행 중이다. 이들 기술개발과 비교하면 외장부품의 기술개발은 상대적으로 활성도가 떨어지는 것을 부인할 수 없다. 기술개발이 활발한 부품군이 수익을 더 많이 확보할 수 있다. 또, 시스템에 주력하는 부품업체보다도 모듈에 주력하는 업체가 수익을 더 늘리고 있다(그림8). 모듈 중심의 부품업체의 연평균 매출 성장률은 9.1%인데 반해, 시스템 중심의 매출 성장률은 5.7%로 낮다. 자동차산업에서의 통상적인 거래형태에 있어서 시스템으로서의 부가가치를 수익으로 연결 짓는 비즈니스 모델을 확립하지 못한 것이 드러난 것으로 생각된다. 한편, 선진 기술제품과 범용기술(커모디티) 제품의 비교에서는 선진 기술을 취급하는 업체의 매출 성장률이 높았다. 그림7 부품분야별로 본 자기자본이익률(2001~2007년도) 그림8 제품별로 본 자기자본이익률

2. 수익성 높은 상위 50사가 뛰어난 15가지 포인트

2-1. 상위 50사는 6년간 매출이 2배

각각의 부품업체의 소재지나 규모, 부품종류 등에 의한 분석도 흥미롭지만 우리가 보다 관심을 둔 것은 실적이 좋은 부품업체와 나쁜 부품업체에 어떤 차이가 있을까 하는 것이다. 과거 6년간의 매출 성장률과 평균 자기자본이익률로 부품업체의 업적을 그래프에 표시하고, 410사 중 상위 50사와 하위 50사를 비교하기로 했다(그림9). 그림9 평균 사용 자본이익률과 연평균 매출성장률 분포(2001~2007년도) 그러자 상위 50사가 과거 6년간 약 2배로 매출을 늘린데 대해, 하위 50사는 불과 10%밖에 매출을 늘리지 못했다. 또, 자기자본이익률은 2001년도에는 상위 50사와 하위 50사에서 3.3배의 차가 있었으나, 2007년도에는 6.6배의 차로 확대된 것이 판명되었다(그림10). 도대체 상위 50사와 하위 50사에는 어떤 차이가 있을까. 다양한 분석 결과, 상위 50사와 하위 50사는 15가지 점에서 차이를 인정할 수 있었다(그림11). 이들 15가지 점에서 상위 50사는 뛰어나다는 점이다. 그림10 상위 50사, 하위 50사의 매출성장률, 자기자본이익률 그림11 상위 50사가 뛰어난 15가지 포인트

2-2. 판매전략

부품업체의 수익확보에 관해 판매 전략에 있어서는 5가지의 점이 중요하다. 1. 수익성이나 성장성이 높은 분야나 고객에 집중 2. 제품의 포트폴리오 선택 3. 글로벌에 폭넓은 고객기반 4. 선진제품이나 솔루션이 높은 구성비 5. 고객지향의 판매조직 매출성장은 크게 3개의 요인에서 좌우된다. 시장의 성장과 점유율의 확대, 제품분야의 확대다. 성장을 노리면 모두 중요하긴 하지만 원래 성장률이 높은 분야에 참여하는 것이 중요하다. 성장의 기반은 시장 성장에 의해서도 온다. 그렇다면 어느 분야에 참여해야 할 것인가. 제품군, 고객, 대상 차종 측면에서 2008년부터 2020년까지의 성장률을 비교해 보았다. 그 결과, 제품군에서는 파워트레인과 일렉트로닉스가, 고객에서는 일본계 및 한국 자동차업체와 신흥국 업체가, 또 대상 차종에서는 저가차량(LCV)이 높은 성장률을 가져오는 분야임이 명백해졌다(그림12). 그림12 제품분야, 고객, 차량 세그먼트에서의 성장분야 일본의 부품업체는 일본계 자동차업체가 주 납품처이므로 그 점에서는 유리한 위치를 확보했다고 볼 수 있다. 그럼에도 신흥국 업체와의 거래에는 신중하고, 구미의 부품업체보다 늦었음을 부정할 수 없다. 이는 저가차량(LCV)에 대한 대처에서도 마찬가지다. 향후 성장을 생각하는데 있어서, 신흥국 업체와의 거래나 저가차량(LCV)으로의 대처를 어떻게 할지는 일본의 부품업체에게는 중요한 과제일 것이다. [시장점유율 확대가 최우선] 다음으로 시장점유율 확대와 제품분야 확대인데, 시장점유율 확대를 먼저 우선해야 한다. 제품분야별 매출을 분석한 결과, 각각의 부품업체 주력분야의 전 매출에 차지하는 비율은 상위 50사에서 54%였던 것에 대해, 하위 50사에서는 46%였다. 한편, 각각의 부품업체의 거래처 상위 3사에 대한 매출의 전 매출에 대한 비율은 상위 50사에서 43%인데 대해, 하위 50사에서는 60%에 달했다(그림13). 그림13 상위 50사, 하위 50사의 제품 및 고객 포트폴리오 즉, 특정 고객에게 다양한 제품을 납품하는 것보다 주력제품을 다양한 고객에게 납품하는 것이 평균 이상의 수익성과 성장성을 확보할 수 있다는 것이다. 지금까지는 도요타, 닛산, 혼다와 같은 일본을 대표하는 자동차업체는 좋은 실적으로, 이들 고객에게 확실히 납품하면 충분했을지도 모른다. 그럼에도 일본계 완성차업체가 향후 10년도 승자조일 것이라는 보장은 없다. 신 분야로의 대처도 중요하지만 주력 제품에 있어서 고객기반을 확대하고, 확고히 하는 지위를 구축하는 것이 중요하다. 주력 제품에 있어서는 대략 20% 이상의 시장점유율을 글로벌로 확보해 두는 것이 좋다고 생각되지만 글로벌 시장점유율이 20%가 되지 못할 경우, 정말 글로벌 유수 업체와 경쟁할 수 있는지 재검토가 필요할 것이다. 예를 들면 Continental사에 매수된 Siemens VDO사는 독일 Siemens사의 자동차부품사업과 이 VDO사와의 합병 시 대폭 적자를 계상했다. 그 후 저 수익사업을 매각하는 한편, 주력사업에 대해서는 반대로 매수를 추진, 대담하게 제품 포트폴리오를 바꿨다. 그 결과 글로벌 시장점유율 1위 혹은 2위의 제품이 매출의 8할을 차지하게 되면서 결과적으로 6.7%의 영업이익률을 달성하기에 이르렀다. 물론 제품 포트폴리오만 바꿔서 수익이 개선된 것은 아니지만, 수익성에 대한 공헌이 큰 시책이었음에는 틀림없다. 기존의 완성차업체와의 거래를 지키면서 새로운 납품처를 개척하기 위해서는 고객별 영업조직을 글로벌하게 구축할 필요가 있다. 이런 대응은 완성차업체와 거래할 때의 기본이다. 이 완성차업체로의 글로벌 대응은 영업뿐만 아니라 설계, 생산, 물류 등 벨류 체인의 다양한 기능들의 상호연계가 특히 중요하다. 한 부품업체에서는 공장마저도 완성차업체 별로 담당을 나눠, 그 요구에 철저히 응하도록 하고 있다. 수익성 관점에서는 신기술의 제품화가 중요하다. 자동차 기술을 환경ㆍ안전ㆍ인포테인먼트의 3분야로 분류하면, 현재는 환경 분야가 가장 유력하다. 특히 파워트레인에서는 배출 가스 규제가 매년 엄격해지고 있으며, 기존의 기술만으로는 그 규제에 대응하기가 어렵다. 규제에 대응하면서 효과까지 명확하다면 완성차업체의 새로운 기술에 대한 수용성은 가장 높다. 기타 분야에 있어서도, CO2 배출량 삭감이나 리사이클에 공헌하는 기술은 유망하다. 경량화ㆍ소형화 기술은 그 으뜸가는 것으로, 일렉트로닉스 분야에서는 저 소비 전력화가 보다 더 필요하게 될 것이다. 안전이나 인포테인먼트에 관한 기술은 그 나름대로 보급이 진행될 것으로 보이지만, 규제 대상이 되어 많은 자동차에서 채용이 의무화 되지 않는 한 확실한 보급은 예측하기 어렵다. 이들 기술은 고급차에서 채용되거나 옵션으로 채용되면서 서서히 대상 차종을 늘리는 과정을 밟는 경우가 많다. 소비자의 지지가 보통 모이지 않는 한은 고급차로의 장착이나 옵션장비에 그치고, 부품단가도 낮아지지 않고, 결과적으로 보급이 정체된다. 향후 소비자의 저가격차 지향이 더욱 높아지면 이 악순환을 끊기는 더 어려워진다. 신기술의 상품화에 있어서는 그 보급 전망도 아울러 평가가 필요하다.

2-3. 원가절감 전략

부품업체의 수익확보에 관해 원가절감 전략에 있어서는 5가지가 중요하다. 1. 글로벌에 최적화한 공장배치 2. 강력한 글로벌 구매기능 3. 간소한 간접부문 4. 효과적인 연구 개발투자 5. 업무 프로세스의 고도화 원가절감은 모든 기업에 있어서 영원한 과제다. 원가절감에 있어서 늘 추구하는 것은 직접비의 삭감이다. 직접비는 크게 제조비와 구매비로 나뉜다. 제조비는 글로벌로 공장배치를 최적화 하는 것이 중요해지고 있다. 기존 많은 부품업체는 자동차업체의 해외진출에 따라 해외공장을 전개해 왔다. 납품처 근처에서 생산하는 것을 노린 결과다. 간반방식에서의 납품이나 물류비를 생각하면 당연한 흐름일 것이다. 그럼에도 중국 등 생산원가가 낮은 국가의 부품 가격이 글로벌 스탠다드가 되는 상황에서 이러한 제약을 넘어 공장배치의 최적화를 지향하는 움직임이 시작되었다. 예를 들면 Bosch사는 커먼레일 시스템의 구성부품 생산을 부품별로 다양한 국가에 집중시키면서, 조립은 태국에서 집중적으로 하고 있다. 2000년과 2006년을 비교하면 부품업체의 생산거점이 대폭 신흥국으로 전환하고 있다. 서유럽이나 북미의 거점이 줄고 있는 만큼, 중국이나 남미, 중동 및 기타 지역의 합계가 늘고 있는 것이다(그림14). 그림14 생산거점의 분포추이 이는 신흥국에서의 자동차 생산이 확대한 것에 호응하는 움직임이긴 하지만 그것만은 아니다. 선진국의 조립공장에 납품하는 부품도 신흥국에 그 생산거점을 옮기고 있는 것이다. 물류비 부담이 큰 대형 부품은 향후에도 조립공장 근방에서 계속 생산되겠지만, 그 이외의 부품은 생산거점의 선정이 가격 경쟁력을 크게 좌우하게 되는 것이다. [5개의 생산거점 전략] 생산거점 전략을 검토하는데 있어서는 다음의 점에 유의해야 한다. 1. 내제부품ㆍ구입부품의 선정을 바탕으로 주요 프로세스마다의 미래의 부가가치에 대한 명확한 비전을 가질 것 2. 생산품목 할당을 포함한 코스트 및 설비투자의 최적 공장배치를 10년 주기로 계획 3. 각 공장 및 연구 개발거점의 역할을 명확히 할 것 4. 거점설치 및 거점폐쇄의 상세한 계획을 책정할 것 5. 공장 및 생산제품 할당을 담당하는 글로벌 조직을 설치할 것 최근 수년간 원재료 가격이 급격하게 상승했다. 이제는 제조비 삭감의 노력으로 비용의 상승분을 흡수할 수 있는 차원이 아니다. 일본의 자동차업체는 대략 원재료 가격 상승에 의한 코스트 증가를 받아들이고 있지만 해외 자동차업체는 꼭 그렇지만은 않다. 특히 북미의 자동차업체는 가격 개정에 관해서 강행하여 부품업체가 도산해서 처음으로 가격 개정을 받아들이기 때문에 북미의 부품업체는 ‘연방 도산법 제11장(Chapter 11)’의 적용이 확대되었다. 원재료 가격이 상승하긴 하지만 소비자에게 이 비용 증가를 전가할 수 없기 때문에 그 부담을 서로에게 미루는 것이 현 실정이다. 부품업체도 스스로의 부담을 줄이기 위해서는 완성차업체에 대해 또는 협력업체 등의 거래처에 대해 교섭력을 강하게 할 필요가 있다. 규모가 크면 좋은 부품이 만들어지는 것도 아니지만 교섭력을 강화하면서 규모를 확대하는 것은 중요하다. 구매전략의 일환으로서의 합병이나 매수, 제휴의 중요성은 더욱 증대될 것이다. 부품업체의 원가절감에서는 직접비와 비교하면 간접비에는 그다지 관심을 보이지 않았다. 그러나 이번 상위 50사와 하위 50사의 대 매출 판관비(판매 및 일반관리비) 비율을 분석하면 1.6 포인트의 차가 생겼음이 판명되었다(그림15). 한정된 고객과의 거래가 중심인 부품업체의 경우, 전체의 생산원가에서의 간접비의 비율은 비교적 낮다. 이 때문에 간접비의 삭감에 관한 대처는 우선순위가 낮았다고 볼 수 있는데, 향후에는 직접비뿐만 아니라 간접비도 충분히 살펴보는 것이 가격 경쟁력을 높이는데 있어서 중요하다. 연구개발비 부담의 추이를 보면 최근, 대매출 연구개발 비율은 대략 3%로 추이된다. 연구개발비의 부담은 제품분야에서 크게 서로 다르지만, 섀시나 파워트레인, 타이어와 같은 자동차의 이른바 성능에 관련된 제품분야에 있어서는 상대적으로 낮고, 인포테인먼트나 일렉트로닉스의 제품분야에서는 상대적으로 높다. 그림15 상위 50사, 하위 50사의 대 매출판매비 비율과 대 매출 연구개발비 비율 이것은 소프트웨어 개발의 부담이 크게 영향을 미치고 있다. 자동차의 전자화가 진행됨에 따라 소프트웨어 개발의 비중이 높아지고 있는데, 소프트웨어 개발의 성사여부가 기업의 수익성을 크게 좌우하게 된다.

2-4. 재무전략

부품업체의 수익 확보에 관한 재무전략에 있어서는 4가지 점이 중요하다. 1. 적절한 운전자본관리 2. 효율적인 자산관리 3. 적절한 리버리지 4. 자본시장의 유효활용 운전자본이란 외상매출금(수취어음) + 재고자산 - 외상매입금(지불어음)으로 정의된다. 이 운전자본이 적으면 적을수록, 매일의 업무를 수행하는데 조달해야 하는 자금이 적어도 되고, 매일의 업무 상황과 손익계산서 상황과의 차이가 적어진다. 즉, 운전 자본은 가능한 압축되어야 한다. 상위 50사와 하위 50사의 운전 자본을 비교해 보면 2007년도는 그다지 큰 차이를 보이지 않았다(그림16). 그럼에도 과거의 추이를 보면 상위 50사가 안정적으로 운전 자본을 관리하고 있는 상황을 보이는데 대해, 하위 50사는 대체적으로 운전자본이 큰 경향을 보인다. 외상매출금이나 외상매입금의 관리를 강화하는 것도 중요하지만 지불시기의 변경에는 한계가 있다. 팩터링에 의해 외상매출금의 현금화를 추진하는 수법도 보급하기 시작했으나, 역시 재고자산 관리가 기본임에는 변화가 없다. 그림16 상위 50사, 하위 50사의 대 매출 운전자본비율, 레버리지, 자본비율 [제품 발매시기와 종료시기의 재고에 주의] 부품업체의 재고상황에 대해 조사해 보면, 정상적으로 출하되고 있는 부품의 재고수준은 매우 낮고, 오히려 결품의 위험이 높은 경우가 많다. 문제는 제품의 발매 시기 및 종료 시기나, 그다지 출하되지 않는 부품에 있어서 발생하고 있는 경우가 대부분이다. 생산량이 적은 부품재고를 압축할 수 있으면 그보다 더 좋은 것은 없지만, 반드시 압축할 필요는 없다. 중요한 것은 불량 자산화 하지 않는 것이다. 즉 완성차업체의 생산 종료에 맞춰 재고가 제로가 되도록 하는 것이다. 늦건 빠르건 상품이 팔린다면 일시적인 재고이지만, 결국 팔리지 않는다면 단순한 비용증가다. 완성차업체의 생산 종료에 맞춰 재고를 제로로 하기 위해서는 영업과 생산이 긴밀히 연휴해서 생산량을 결정해야 한다. 이것은 제품의 발매 시기와 종료시기에도 들어맞는 것이다. 레버리지란 순 부채를 감가상각 전 영업이익으로 나눈 수치인데, 이렇게 해서 기업의 변제능력을 측정할 수가 있다. 즉, 레버리지가 낮을수록 변제능력이 높다. 이 레버리지를 상위 50사와 하위 50사를 비교해 보면, 상위 50사는 레버리지가 1~2의 사이로 추이하고 있는 한편, 하위 50사는 레버리지가 5 부근을 추이하고 있다. 2007년도는 하위 50사의 레버리지가 3.3으로 상당히 개선되었지만, 아직 상위 50사보다 떨어진다. 레버리지를 중시하는 것은 융자를 시행하는 금융기관이다. 자동차업계에 있어서는 1모델의 납입시기가 길기 때문에 비교적 매출을 예측하기 쉽다. 이 때문에 레버리지에 관해서 금융기관은 타 산업보다도 높은 수치를 허용했으나 작금의 유가 급등이나 서브프라임 문제를 시작으로 자동차 판매 감속 등의 환경변화를 받아, 최근 엄격하게 평가하는 움직임이 강해지고 있다. 엄격한 금융기관에서는 1배 정도의 레버리지를 인정하지 못하는 경우도 있다. 차입금 조달이 어려워지면 자본 조달이 필요하다. 그럼에도 상위 50사와 하위 50사는 자본구조에서도 차이가 인정된다. 상위 50사는 과거 6년간 일관되게 자본을 부풀려오고 있으며, 자본비율이 약 7할에 달하지만, 하위 50사는 자본 조달이 진행되지 못하고 2007년도에도 자본비율은 4할에 그쳤다. 최근 펀드의 투자금액이 감소하는 경향으로, 투자안건을 보다 선별하고 있다. 또 자본시장은 저조해서 자금 조달도 어려움이 더해지고 있다. 이러한 상황에서 자본을 조달하기 위해서는 우선 사업 포트폴리오를 명확히 하고, 사업별로 필요한 자본을 명확히 하는 것이 좋다. 그런 후에 자본 조달이 어려운 사업에 대해서는 M&A(기업 매수 합병), 분사화 등의 시책을 검토해야 한다.

2-5. 인사전략

판매전략, 원가절감 전략, 재무전략이 부품업체 전략의 3가지 큰 기둥인데, 이들 전략을 뒷받침하는 것은 우수한 인재다. 우수한 인재를 채용해서 정착시키는 것은 이들 전략을 실현하는데 불가결하며, 이것이 15번째의 포인트다. 특히 일본이나 한국은 출산율이 낮아지고 있어 타 산업과의 인재 쟁탈 경쟁이 치열해지고 있다. 그 중에서도 엔지니어 채용은 사람들이 이공계를 멀리하는 흐름 속에서 더욱 어려워지고 있다. 이미 일본의 愛知縣에서는 완성차업체에서도 인재 채용이 어렵다고 다른 縣에 인재를 널리 구하기 위해 신 공장 건설을 九州 등에서 진행 중이다. 부품업체도 같은 움직임을 보이고 있는데, 완성차업체와의 우수한 인재 채용 경쟁에서는 어려운 것이 현실이다. 부품업체도 독자적으로 인재 채용 전략을 검토해야 할 것이다. 일본 국내에서의 인재 채용이 어려운 상황에서 역시 해외로 널리 인재를 구해야 한다. 예를 들면 Bosch사는 중국이나 인도에서 적극적으로 졸업생을 채용하고 있다. 캠퍼스 리크루팅에도 힘을 쏟고 있으며 동사의 지명도는 이ㆍ과학생간에서는 높고, 취업처로서도 인기가 높다. 또 채용 후에는 글로벌 트레이닝 프로그램이 준비되어 있고, Bosch사의 문화를 철저히 교육받는다. 이들 프로그램을 통해 회사에 대한 감정적인 연결고리가 형성되고, 결과적으로 동사는 이직률을 낮게 억제하는데 성공했다. 이런 것은 Bosch이기 때문에 가능하다고 생각되기도 할 것이다. 그럼에도 많은 일본기업이나 한국기업은 그만큼의 대처를 하고 있지 않는 것도 사실이다. 우선은 해외에서의 인재획득에 대해 경영과제로서 풀어야 할 것이다.

3. 핵심사업의 선택이 중요

이번에 명확해진 상위 50사의 15가지 전략은 지금까지도 다양한 형태로 지적되어 왔으나 본 조사에 의해 실적으로서의 차가 보다 구체적으로 제시되었다. 그 중에서도 성장을 위한 선택과 집중은 단순한 수익 개선만이 아니라 연구개발, 설비투자, 인재활용, 자금 활용 등 다양한 면에 영향을 주고, 기업으로서의 기초 체력을 다지는데 있어서 빼놓을 수 없음이 드러났다. 효율성이 개개의 개선에 따라서 초래되는 것은 잊어서는 안 되겠지만, 다양한 기업이 개선에 임하고 있는 중에 개선만으로 상위 그룹에 들어가기도 어렵다. 부품업체로서는 지금 한번 스스로의 사업을 재점검하고, 스스로의 핵심사업을 재확인 한 후에 성장을 위해 선택과 집중을 결단해야 할 때는 아닐까. 또 지금부터는 진정한 글로벌화를 추구하지 않으면 생존하기 어렵다. 상대적으로 약한 유럽 및 남미를 어떻게 공략할 것인지가 큰 과제이며, 그 과제 극복을 위해서는 기존의 활동 강화만으로는 한계가 있을 것이다. 해외 업체의 제휴나 M&A의 활용도 선택에서 배제하지 않고 검토해야 할 것이다. < 출처 : A&D컨설턴트 발간 월간조사보고서 “자동차와 부품산업” 2009년 2월호 >