기고문

주요 메이커 원가경쟁력 강화 전략과 국내 부품회사 대응 과제

정희식 연구위원
한국자동차산업연구소

격변기에 접어든 세계 자동차산업

세계 자동차산업은 시장, 상품, 기술 등의 측면에서 패러다임적 변화가 일어나고 있으며, 한치 앞도 내다보기 힘든 격변기에 돌입하였다. 세계 자동차 시장은 만성적인 공급 과잉으로 가격 및 제품 경쟁력이 과거보다 더욱 중요해지고 있으며, 신흥 시장이 급부상하면서 시장 선점을 위한 글로벌 경쟁이 날로 치열해지고 있다. 지역별로 소비자 니즈가 다양해져 제품 수명 주기가 짧아지고, 각국의 환경과 안전에 대한 규제가 강화됨으로써 제품 개발 형태가 다양해졌다. 또 고유가 시대로 진입하면서 고연비 자동차, 더 나아가서는 하이브리드차, 연료전지차 등 친환경 자동차 개발이 R&D의 핵심으로 부각되었고, 안전, 편의 등에 대한 고객 요구 증대는 전장 관련 기술 개발을 촉진하고 있다.

세계 자동차시장의 경쟁이 격화되면서 메이커간 판도가 크게 변화하고 있다. 80년 동안 세계 자동차산업에서 1위 자리를 고수하던 GM은 판매 부진, 고비용 구조 등으로 경영 상황이 악화 일로에 있다. 포드도 GM과 마찬가지로 자국내 시장점유율 하락으로 어려움을 겪고 있으며, 다임러크라이슬러도 메르세데스벤츠의 품질 문제로 세계 고급차 시장에서 BMW에 1위 자리를 내줘 위기감이 커지고 있다. 반면 도요타, 혼다, 닛산 등 일본 메이커들은 미국, 유럽 등 세계 시장에서 점유율을 꾸준히 확대하면서 새로운 강자로 부상하였다.

이러한 자동차산업 환경 변화와 경쟁 심화는 메이커들의 원가 부담을 지속적으로 증대시키고 있다. 시장 성숙화, 고객니즈 다양화, 환경/안전 기준의 강화 등으로 자동차에 대한 제품력과 품질에 대한 고객 요구 수준이 나날이 높아지고 있는 것이다. 완성차 메이커들은 이에 대응하기 위해 차량의 전장화, 다양한 차종 개발, 제조 설비의 고도화 및 각종 품질관리 투자 확대 등을 추진하고 있다. 이로 인해 개발비용과 생산비용이 빠르게 증가하고 있으며, 설상가상으로 판매 경쟁 심화에 따른 각종 인센티브 제공으로 판매비용도 증가하고 있는 추세이다. 따라서 주요 자동차 메이커들의 최우선 과제는 변화하고 있는 산업 환경에 적절히 대응하면서 원가경쟁력을 확보할 수 있느냐로 귀결되고 있다.

원가구조 악화 요인

우선 2000년 이후 세계 주요메이커들의 제조비용 증가 폭이 차량 판매가격의 증가 폭보다 크다는 것이 제일 큰 문제점으로 부각되고 있다. 세계 주요 메이커들의 대당 평균 매출원가는 2000년을 100으로 기준할 때, 2002년 105.5, 2004년 111로 빠르게 증가하는 추세를 보인다. 반면 대당 평균 판매가격은 2000년 대비 2002년 105.2, 2004년에 108.8로 증가해 매출원가보다 증가폭이 낮다. 특히 GM과 포드는 2000년 대비 제조비용이 무려 13~19%나 증가한 것으로 나타나, 더욱 큰 원가 압박을 받고 있다. 그러나 도요타는 상시적인 원가절감 노력에 힘입어 2004년에 3%p나 매출원가를 절감한 것으로 조사되었다.

따라서 향후 자동차 메이커의 성패를 결정하는 중요한 요건은 원가경쟁력이 될 것으로 보인다. 시장 경쟁의 격화로 가격 인상 여지는 축소되고 있기 때문에 수익성을 확보하기 위해서는 비용절감 노력을 더욱 강화할 수밖에 없다는 것이다.

<세계 주요메이커의 평균 제조비용 및 가격 증가 추세>
주 : 1) 제조비용은 GM, 포드, 도요타, 닛산, 폭스바겐, 르노 등 6사의 대당 평균 매출원가.
       ASP는 Average Sales Price임.
    2) FOURIN(2006)의 「세계자동차메이커연감」을 근거로 추산한 것임.

두 번째 요인은 제품 수명 주기 단축과 급변하는 고객 니즈에 대응하기 위해서 주요 메이커들이 신차종 수를 매년 늘림으로써 개발비용이 지속적으로 증가한다는 것이다. 주요 메이커들의 대당 R&D 비용도 증가 폭은 조금씩 다르지만, 2000년 이후 지속적으로 증가하고 있다.

세 번째는 제조원가뿐만 아니라 마케팅비용의 급격한 증가도 자동차 메이커들의 원가구조 악화 요인들 중의 하나이다. 미국시장에서 주요 메이커의 대당 판매 인센티브를 비교해보면, GM의 경우 2000년에 대당 인센티브가 2,419달러였는데, 2005년에는 두배 이상 증가한 5,111달러에 이르러 적자 전환의 주요 요인으로 작용하고 있다. 포드와 크라이슬러도 판매 인센티브가 2005년에 각각 4,700달러와 4,100달러에 도달해 수익성을 악화시키고 있으며, 도요타와 닛산도 판매 인센티브가 2,000달러 이상까지 증가해 원가에 부담이 되고 있다.

<주요 메이커 인센티브 추이>
자료 : CNW
주 : 미국시장 기준임

주요 메이커 원가경쟁력 강화 전략

경영 위기를 겪고 있는 GM과 포드뿐만 아니라, 사상 최고이익을 경신하고 있는 도요타 등 일본 메이커들도 원가경쟁력 강화 노력을 적극 추진하고 있다. GM, 포드 등은 공장 폐쇄, 인력 감축 등 즉각적인 효과를 거둘 수 있는 구조조정에 중점을 두고 있는 반면, 도요타, 닛산 등은 상시적 원가절감 노력을 강화하는 것으로 나타났다.

주요 메이커의 구조조정 활동을 살펴보면, GM은 2008년까지 북미 12개 공장을 폐쇄할 것이며, 명예퇴직 등을 통해 현재 북미 18만명의 인력을 3만명 축소해 2012년까지 15만명으로 감축할 계획이다. 다른 한편으로는 의료비 지출 상한선을 도입해 연간 9억달러의 의료비를 절감하고, 금융 계열사인 GMAC의 지분을 매각해 150억달러의 유동성을 확보할 계획을 수립했다. 포드는 2012년까지 북미내 14개 공장을 폐쇄해 생산능력을 120만대 정도 축소할 것이며, 인력도 약 3만명 감축할 예정이다. 무엇보다도 놀라운 일은 DCX와 폭스바겐은 영업이익이 흑자를 유지하고 있음에도 불구하고 인력 감축, 복지비 축소 등의 구조조정을 추진한다는 것이다. DCX는 2008년까지 생산직과 사무직을 포함하여 약 2만 2,000명의 인원을 감축해 인건비 절감과 생산성 향상을 추진 중이다. 폭스바겐은 2005년에 영업이익이 전년대비 75%나 증가했는데도 불구하고, 가격경쟁력 강화를 위해 2008년까지 2만명을 감원할 예정이다.

<주요 메이커 구조조정 계획>

주요 메이커들은 시장 경쟁 심화에 적극적으로 대응하기 위해 상시적 원가절감운동을 추진하고 있다. 포드는 부품 구매비용 절감, 개발 및 생산 프로세스 개혁 등으로 2010년까지 총 60억달러를 절감할 계획이다. 부품 공유화, 장기 계약을 통한 부품회사 수 축소 등으로 부품 개발비 및 구매비를 절감할 것이다.

DCX는 현재 추진중인 비용절감 프로그램인 ’코어프로그램’을 통해 2008년까지 총 56억유로를 절감하여 영업이익률을 7%까지 높일 계획이다. DCX 공장과 부품회사 공장간 배치를 효율적으로 조정해 생산성 제고와 비용 절감을 동시에 달성하려고 한다. 폭스바겐은 원자재 비용절감을 위해 특별팀을 40개나 구성해 원가절감 활동의 적극적인 추진 주체로 활용하고 모듈화 비중도 지속적으로 높여 2008년까지 30억유로를 절감할 계획이다. 또 출근 일수를 주4일에서 5일로 늘려 야간 조업을 폐지하거나, 신형 SUV 생산 공장의 신규 인력에 주당 42시간 근무를 한시적으로 적용해 대당 850유로를 절감할 예정이다.

도요타는 약 1조엔(30%)을 절감한 CCC21에 이어 기존 상식과 관행을 타파해 획기적으로 원가를 절감하려는 ‘BT2(Break Through Toyota)’ 운동을 추진 중에 있다. 2006년까지 또다시 30%의 원가절감을 목표로 하는 ‘BT2’는 세계에서 제일 싼 중국 부품 가격을 벤치마크해 기존 상식을 파괴하는 아이디어를 적용함으로써 비용절감 목표를 달성하려는 활동이다. BT2 활동에서는 1차 협력사뿐만 아니라 2,3차 협력사와 공동 노력을 펼치고 있는데, 심지어 부품회사의 인력 감축이나 외국인 근로자 채용까지 요구하고 있다. 최근 캄리의 3,500cc 엔진을 알루미늄주조 신기술(심플 슬림)을 활용해 기존 엔진보다 50% 저렴한 1,000달러대의 가격에 생산한 것이 주요 성과로 나타나고 있다. 최근에는 2008년까지 추가로 15% 원가절감을 목표로 하는 VI(Value Innovation) 계획을 발표하였다.

닛산은 신중기 경영전략인 ‘Value-up’의 일환으로 원가절감 운동을 지속적으로 수행하고 있으며, 프로젝트 파트너제 도입, 르노와의 공동 구매 확대 등이 주요 전략으로 나타나고 있다. 기술력이 뛰어난 부품회사와 개발 단계에서부터 장기적인 협력 관계를 구축해 고품질과 저코스트라는 두 가지 목표를 동시에 달성하는 ‘프로젝트 파트너제’를 도입하였다. 르노와는 공동구매를 통해 1사당 0.5%의 부품 가격 절감 효과를 기대하고 있으며, 신금형 관리시스템을 도입해 부품 금형 개발비도 절감할 계획이다.

< 주요 메이커 원가절감 운동 >

한편 주요 메이커들은 부품의 글로벌 소싱을 확대해 원가경쟁력을 높일 계획도 수립하였다. GM은 한국, 인도 등을 중점 부품 구매 국가로 선정하여 부품을 공급받음으로써 원가경쟁력을 강화할 계획이다. 2008년까지 한국으로부터는 20억달러, 인도로부터는 10억달러치의 부품을 구매하고, 중장기적으로는 중국 부품의 구매도 확대함으로써 연간 10억달러의 구매비를 절감할 것이다.

DCX와 폭스바겐은 부품회사 해외 동반 진출, 해외 부품 사용 비중 확대 등을 추진 중이다. DCX는 해외 신공장 건설 또는 확장시, 부품회사의 동반 진출을 유도해 협력 관계를 강화하고, 구매 비용도 절감하려고 한다. 폭스바겐은 달러권 통화 지역의 부품회사들로부터 부품 구매를 확대해 유로화 강세의 잇점을 적극적으로 활용할 계획이다.

도요타는 글로벌 최적 조달 네트워크 구축을 목표로 부품 조달부서의 조직 개혁, 현지 완결형 조달체제 구축 등을 추진하고 있다. 글로벌조달기획부의 인력을 현재의 100명 수준에서 200명으로 확대해 전 세계 부품회사의 정보 수집과 분석을 강화하고 있다. 또한 월드카 개발 계획인 ‘IMV(Innovative International Multi-Purpose Vehicle) 프로젝트’에서 부품의 현지 조달률을 100%로 높이는 계획을 추진 중이다. 이를 위해 현지 부품회사에 대한 치밀한 사전 조사와 평가를 통해 업체를 선정한 다음, 품질 및 원가 측면에서 최적 사양의 부품 공급 체계를 구축하고 있다.

닛산은 경쟁력이 높은 국가(LCCs : Leading Competitive Countries)들로부터 부품을 조달해 12~15%의 원가절감을 추진 중이다. LCCs로는 아시아의 중국, 베트남 및 인도, 중남미의 멕시코, 브라질 및 아르헨티나, 동유럽의 헝가리와 루마니아 등이 선정되었다. 이를 위해 2005년 6월 구매 부문에 개발, 구매, 생산, 물류 등 관련 분야의 담당자들로 구성된 횡단 조직인 LCC팀을 설치해 정보 수집과 분석을 수행하고 있다. 궁극적인 목표는 주요 부품별로 세계 3사, 지역별로는 1~2사의 부품회사를 선정해 세계 최적의 부품 공급 체제를 구축하는 것이다.

< 주요 메이커 글로벌소싱 확대 전략 >

국내 부품회사의 대응 과제

주요 자동차 메이커들의 원가절감 경쟁 바람이 국내 부품회사들에게 직접적인 영향을 끼칠 것으로 보인다. 2006년 수출이 100억달러를 돌파할 것으로 기대될 정도로 눈부신 성장을 거듭하고 있는 국내 부품산업은 해외 주요 메이커들의 원가 절감 전략 실행으로 큰 압박을 받을 전망이다. 최근 원/달러 환율마저 950원대 아래로 급격히 하락하고 있기 때문에, 수출 채산성을 유지할 수 있을지가 큰 관건으로 등장하고 있다.

그러나 국내 부품회사들이 격변기의 산업 환경 변화에 능동적으로 대처한다면 글로벌 부품 회사로 도약할 수 있을 것이다. 우선 국내 부품회사들 각자가 자사가 보유하고 있는 특장점을 분석하여 향후 역할(포지셔닝)을 분명히 하는 전략이 필요하다. 즉 부품회사가 보유하고 있는 핵심 기술을 파악하고, 기술 및 품질 수준을 높여 차별화가 가능하다면 기술 전문 부품회사로 성장하고, 기술보다는 생산 프로세스 개선이나 규모의 경제를 통해 원가 경쟁력 확보에 자신이 있다면 프로세스 중심 부품회사로 성장하는 길을 모색하는 것을 의미한다. 이때 공통적으로 확보되어야 할 능력은 완성차 메이커에 대하여 개선을 제안할 수 있어야 한다는 것이다.

다음으로 국내 부품회사들도 글로벌화에 보다 적극적인 관심을 가질 필요가 있다. 국내 완성차 메이커들이 글로벌화를 지속적으로 추진하고 있기 때문에 현지 생산 거점에 부품을 적기에 공급하는 것이 매우 중요해지고 있다. 현재 100사 이상의 국내 부품회사들이 해외에 진출해 있는데, 부품 개발을 완성차 메이커의 제품 개발 전략과 일치시키는 것이 중요한 과제가 될 전망이다.

무엇보다도 중요한 과제는 완성차 메이커들과 마찬가지로 부품회사들도 상시적인 원가절감 활동을 체계화해야 할 것이다. 원가절감 활동은 거창한 목표를 세워 기간을 정해놓고 실시하는 것이 아니라, 매일매일 현장에서 낭비를 제거하는 활동이 필요하다. 엔화 환율이 1/2이상 하락하는 3차례의 엔고 상황에서 일본 부품회사들이 위기를 극복하고 세계적 부품회사로 성장하고 있는 근본적인 이유들 중 하나가 현장에서의 낭비 제거 활동에 있다. 예를들면 한 부품회사는 치공구의 교환, 조정, 시가공, 검사 등의 준비 교체 시간을 대폭 단축함으로써 재고를 줄이고, 생산성을 대폭 향상시켰다. 다른 부품회사는 오래된 PC를 라인의 품질 관리에 재이용함으로써 비용 추가 투입 없이 품질을 높일 수 있었다. 이러한 낭비 제거 활동은 현장에서 부지런히 찾아낸다면 무한정으로 지속될 수 있을 것이다. 따라서 최고의 원가경쟁력을 갖춘 부품회사로 거듭나는 길은 멀지 않은 데 있다는 것을 분명히 인식하고, 적극적으로 실천하는 자세가 필요하다.