완성차업체의 전략적 제휴 트렌드 변화에 따른 시사점 및 부품업계의 대응방향

주승훈 연구위원 / 한국자동차산업연구소 글로벌 완성차업체 사이에서 제휴가 다시 중요한 전략적 수단으로 주목받고 있다. 단기적으로는 미국 금융 위기 및 유럽 재정 위기 등 글로벌 경영환경이 급변하면서 자동차 개발의 대규모 투자에 대한 부담이 커졌으며, 장기적으로는 소비자들의 선호가 다양해지고 기술 발전 속도가 가속화 되면서 규모의 경제를 달성하기 어려워지기 때문이다. 이러한 상황에서 완성차업체들은 대규모 단독 투자 리스크를 분산시키거나, 사업 추진 역량이 부족한 경우 이를 보완하기 위하여 전략적 제휴를 활용하는 것이다.
2000년대 이전에는 규모의 경제를 확보하기 위하여 M&A 및 대규모 지분 투자의 형태로 전략적 제휴가 진행되면서 글로벌 자동차업체의 합종연횡이 이루어졌으나, BMW의 로버 인수 및 다임러의 크라이슬러 인수 등 대부분의 사례가 성과를 거두지 못하면서 다수의 자본 제휴 관계가 다시 해소되었다. 이후 2000년대에는 규모 확장을 위한 대형 자본제휴 대신, 각각의 완성차업체들이 당면한 사업 이슈별로, 역량 확보에 중점을 둔 프로젝트성 다자간 계약 방식의 제휴가 활발해지면서, 전체 제휴 건수는 증가하였다. 5년 단위로 주요 완성차업체의 제휴 발생 건수를 분석해 보면, 1991년～1995년에 연평균 2건 정도의 제휴가 진행되었던 것이, 8.6건(1996～2000년), 11건(2001～2005년), 19.2건(2006～2011)으로 급격히 증가하였다.
특히 2005년 이후에는 친환경차 개발이 중요한 화두로 부각되면서 제휴 트렌드 변화를 가속화시키고 있다. 본고에서는 주요 완성차업체의 전략적 제휴 유형 및 업체별 제휴 전략의 특성을 분석하고, 제휴의 전반적 트렌드를 확인하여, 부품업계의 대응 방향을 모색하고자 한다.

전략적 제휴 유형 분류 및 주요 사례

전략적 제휴는 투자 규모 및 리스크 측면에서 단독 추진이 부담되는 경우나, 시간 및 자금적 여유가 없는 상황에서 필요한 역량을 확보하기 위해 진행된다. 전략적 제휴는 목적에 따라, 세부적으로 1) 기술 확보, 2) 규모의 경제, 3) 시장 진입, 4) 포괄적 제휴로 분류할 수 있다. 각각을 자세히 보면, 기술 확보 목적의 제휴는 기술을 교환하거나 개발하는 방식에 따라 다시 ①라이센싱, ②기술교환, ③부품/완성차 공동개발로 분류할 수 있다.
규모의 경제가 목적인 경우는 업체가 진행하는 사업에서 단독으로 일정 수준 이상의 규모 확보가 어려운 경우에 추진되며 ①공동구매, ②OEM 공급(공급자 측면), ③공동생산, ④공동개발/생산의 형태로 구분된다. 시장 진입 목적의 제휴는 신규시장에서 이미 현지 판매 역량을 구축한 업체와의 제휴로 ①OEM 판매(판매자 측면), ②타사 유통망 활용, ③중국 합작사 설립으로 분류하였다. 기술 확보, 규모의 경제, 시장 진입 3가지 목적을 복합적으로 추진할 경우 포괄적 제휴로 구분하였다. 각각의 목적에 해당되는 실제 제휴 사례를 살펴보면 다음과 같다. 1) 기술 확보
① 라이센싱 : 도요타는 1990년 초반 HEV기술을 독자 개발하여 2001년부터 현재까지 초기 기술이 필요한 타 완성차업체(닛산, 포드, 다임러 등)에 기술 및 핵심장치를 공여하였다. 도요타는 기술 라이센싱 제휴를 통해 HEV 투자비 회수, 규모의 경제 효과, 기술 표준 및 시장 확대 등 다양한 효과를 확보하고자 하였다.
② 기술교환 : 저연비 중대형 차량 중심 라인업을 보유한 다임러는 중국 및 세계 각국에서 자동차 관련 환경 규제가 강화되면서 친환경차 개발이 불가피해졌다. 이에 대한 대응 중 하나로 BYD와 제휴를 맺어 EV 개발을 추진하였다. 상호 강점을 가진 기술을 교환하면서 친환경차 기술을 획득하고 중국 규제 강화에 대응하고자 했다.
③ 부품/완성차 공동개발 : BMW와 PSA는 2006년 가솔린 엔진을 공동 개발한 이후 기존 제휴관계를 기반으로 2010년에는 ‘유럽 HEV 표준화 선점’을 목표로 전륜구동 방식의 HEV 부품/시스템을 공동개발하였다. 2) 규모의 경제
① 공동구매 : 다임러와 BMW는 2010년 시트, 프레임 등 자동차부품 공동구매 제휴를 체결하여 향후 전체 조달 부품의 10%까지 확대를 목표로 하고 있으며, 연간 2억 유로의 비용 절감 효과를 기대하고 있다.
② 공동생산 : 1984년 도요타와 GM은 NUMMI 공장을 합작 운영하여, 미국 내 중소형차 모델을 공동 생산한 후 각 사 브랜드로 개별 부착/판매하였다. 미국 내 생산 교두보가 필요했던 도요타와 생산성 저하, 근로자의 빈번한 태업 등으로 1982년 폐쇄 직전이었던 GM NUMMI 공장(미국)간 필요가 일치하여 제휴가 성사되었다.
③ 공동개발/생산 : 도요타와 PSA는 2005년 체코에서 TPCA 합작사를 설립하여 도요타의 아이고, 푸조 107 및 시트로엥의 C1 소형차 플랫폼을 공동개발/생산하였다. 도요타와 PSA는 유럽 규제 강화에 따라 경차 모델 필요성이 증대되었고 인건비 등 생산 비용 상승으로 동유럽 이전 필요성이 확대되면서, 제휴를 통해 투자비용을 절감하여 수익성을 개선하였다. 3) 시장 진입
① OEM 판매 : PSA는 유럽 시장에 판매할 SUV, EV 모델이 필요한 상황에서 미쓰비시의 Outlander(SUV) 및 i-MiEV(EV)를 자사 제품명으로 판매하기 위해 제휴를 활용했다. 2005년 이후 지속적 경영 악화 상황에 놓였던 미쓰비시는 제품 판매 확대로 수익성을 개선하기 위해 제휴를 통해 자사의 제품을 타 업체에 OEM 공급하였다.
② 타사 유통망 활용 : 스즈끼는 일본 경차 판매 확대 및 영업 부문 고정비를 최소화하고 시장을 확대하기 위해 2008년에 타 분야의 유통업체(옐로우 햇, 걸리버 등)와 판매 제휴를 체결했다. ⑤ 주요 시장, 가격 경쟁 심화
올해 미국시장에서는 일본 지진의 여파로 판매가 부진했던 도요타와 혼다가 점유율 회복을 위해 인센티브 확대에 나서고, 현지공장을 본격 가동한 폭스바겐도 연산 15만대의 생산물량을 소화하기 위해 유연한 가격 정책을 운영할 것으로 예상된다. 유럽시장에서는 재정위기로 구조조정이 필요한 유럽업체가 가동률 유지를 위해 인센티브를 확대하는 가운데 폭스바겐이 2011년형 파사트를 1,000달러 인하하는 등 가격 인하를 통한 판매 확대에 나서면서 연쇄적 가격 경쟁을 유발할 가능성이 높다.
결국, 가격 경쟁 심화는 공급 과잉이 우려되는 브릭스시장뿐 아니라 완성차업체의 시장점유율 경쟁이 치열하게 벌어질 선진시장에서도 예상되는 상황이다. 이에 따라, 완성차업체로서는 글로벌 시장에서 시장점유율 확보와 수익성 유지라는 두 마리 토끼를 쫓아야 하는 어려운 상황을 맞이할 수밖에 없을 것이다. 4) 포괄적 제휴
르노-닛산과 다임러는 상호 공동출자를 기반으로 부품 조달 및 기술개발 관련 전략적 제휴를 체결하였다. 소형차 시장 확대로 소형차 라인업 확대 및 스마트의 수익성 확보가 필요하게 된 다임러는 2010년 스마트 ForTwo와 르노 트윙고 소형차의 차기 모델을 공동 개발 및 생산 분담하는 제휴를 추진하였다. 또한 르노-닛산은 다임러에 A/B 세그먼트용 3, 4기통 가솔린 및 디젤 엔진을 공급하고, 다임러는 르노-닛산에 인피니티용 4, 6기통 가솔린 및 디젤 엔진을 상호 공급하기로 하였다. 이에 더해 2012년 르노 모델 기반의 소형 상용차를 다임러에서 OEM 판매하는 등 다양한 부문에서 제휴를 추진하였다.

제휴의 전반적 트렌드 변화

전략적 제휴는 자동차 시장 발전 단계에 따라 1) 제휴 대상, 2) 분야, 3) 목적, 4)방식 측면에서 변화하고 있다. 특히, 친환경차 시장의 발전은 제휴 트렌드 변화를 가속화시키고 있다. 1) 제휴 대상 변화
1996년～2000년대 완성차업체간 제휴 89%, 완성차-부품업체간 제휴 9%에서 2006년～2011년에는 완성차업체간 제휴는 67%로 다소 축소된 반면, 완성차-부품업체간 제휴는 27%로 확대되었다. 이는 친환경차 시스템과 관련해서 부품업체와의 제휴가 증가했기 때문이다. 2) 제휴 분야 변화
제휴 분야는 내연기관차와 친환경차 분야로 구분하여 볼 수 있다. 5년 단위로 봤을 때, 내연기관 관련 제휴는 총 43건 중 91%(1996년～2000년), 총 55건 중 67%(2001년～2005년), 총 115건 중 52%(2006년～2010년)로 점차적으로 그 비중이 축소된 반면, 친환경차 분야는 동 기간 중 9%(1996년～2000년), 33%(2001년～2005년), 48%(2006년～2010년)로 비중이 확대되고 있다. 세부적인 내용을 보면, 내연기관차는 과거 엔진 및 변속기 등 파워트레인 중심이었으나, 최근 소형차 및 소규모 니치 세그먼트 차량 등으로 제휴 분야가 전환되고 있다. 친환경차는 FCEV > HEV > EV로 그 안에서도 추세가 변화하고 있다. 3) 제휴 목적
1996년～2000년에는 총 43건 중 규모의 경제 65%, 기술확보 28%, 시장진입 7%로 규모의 경제가 다수를 차지하였으나, 2006년～2010년 기간에는 총 115건 중 규모의 경제 33%, 기술확보 52%, 시장진입 15%로 규모의 경제 관련 제휴 비중이 축소되고, 기술 확보 및 시장진입 관련 제휴 비중이 확대되었다. 이는 1990년대 내연기관 기술이 보편화되면서 규모의 경제 목적의 제휴가 다수를 차지했으나, 2000년대에는 내연기관 차량 관련해서는 소형차, 소형상용차 등 니치 시장 진입 목적의 제휴가 늘고 친환경차의 기술 확보가 제휴의 주요 목적이 되었기 때문이다. 4) 제휴 방식
제휴 방식을 자본 투자, JV(합작), 단순 계약으로 나눠 봤을 때, 2000년 이전에는 자본 투자(지분 투자 또는 합작)의 비중이 상대적으로 높았으나 2006년 이후 친환경차 분야가 강조되면서 다각적인 제휴선 확보를 위하여 각 사의 강점 분야를 기반으로 개별 이슈 중심의 단순 계약 형태로 제휴 방식이 변화하고 있다.

제휴 관련 주요 업체별 특성

주요 완성차업체의 제휴 전략은 북미, 유럽, 일본 완성차업체로 나눠봤을 때, 보유 역량과 제휴 선호도에 따라 그 특징이 구분된다. 먼저 북미 완성차업체는 디젤 엔진 및 소형차 관련 제휴를 다수 추진한 특징을 보였다. 구체적으로 GM은 1991년～2011년까지 추진한 총 26건의 제휴 중 내연기관차 관련 제휴가 21건(81%)으로 대부분 디젤, 소형차 관련 투자비 절감을 목적으로 한 제휴들이다. 반면 친환경차 관련 제휴는 5건(19%)으로 타 업체 대비 미미한 편이었는데, FCEV 분야를 제외하고 독자개발 전략을 추진하여 경쟁사와의 제휴의 필요성이 낮았기 때문이다. 제휴의 목적 측면에서는 16건(62%)이 규모의 경제 관련 제휴이다. 해외 판매 확대 전략 하에서 신흥국 등 취약시장에서 규모의 경제를 달성하기 위해 다수의 제휴를 추진했기 때문이다. 이들 대부분이 2009년 경영 위기 전까지 일부 완성차업체(스즈끼, 이스즈, 피아트)와 대규모 지분 투자 방식으로 진행되었다. 포드는 1991년～2011년까지 총 29건의 제휴를 추진하였다. 그 중 13건(42%)은 디젤엔진, 소형차의 규모의 경제 관련 제휴이고, 16건(58%)은 친환경차 기술(HEV, EV, FCEV) 확보관련 제휴이다. 장기간의 적자 상태로 친환경차 독자 개발이 어려웠을 것으로 예상되며, 이를 제휴를 통해 보완한 것으로 보인다. GM과 달리 상대적으로 다양한 지역의 완성차업체와 단순계약 방식의 제휴를 다수 추진하였다.
유럽 완성차업체는 친환경차 및 소형차 관련 단순 계약 방식의 제휴를 다수 추진한 특징을 보인다. 폭스바겐은 1991년～2011년까지 총 22건의 제휴를 진행하였는데 타 완성차 대비 제휴에 소극적이었다. 2005년 이전 9건(44%), 2005년～2011년 13건(56%)으로 최근에서야 친환경차 부품 기술 확보를 위하여 제휴를 확대하고 있다. 이는 폭스바겐이 지난 20년간 독자적으로 규모의 경제 및 기술을 확보하는 전략으로 지속적인 판매 확대와 안정적 수익을 창출하면서, 타 완성차업체와의 제휴를 최소화하였기 때문이다. 제휴의 목적은 EV 배터리, 바이오 연료 등 친환경차 관련 기술 확보가 13건(56%)으로 다수를 차지하고 있으며, 일부 소형 상용차 등 니치 세그먼트 차종 진출을 위하여 제휴를 활용하고 있다. 제휴 대상으로는 12건(55%)이 유럽계 완성차로 다수를 차지하고 있으며, 제휴 방식으로는 18건(82%)이 단순 계약 형태로 진행되었다.
PSA는 1991년～2011년까지 총 40건의 제휴를 진행하였는데, 수익성 제고가 제휴의 주요 동인이었다. 2005년 이후 수익성이 악화되고, 환경 규제 강화에 대응한 R&D 비용 부담이 가중되면서 20건(50%)의 제휴를 추진하였다. 이에 따라 수익성 확보를 위한 규모의 경제 목적이 18건(45%)이었으며, 투자비 절감을 위하여 추진된 친환경차 및 파워트레인 관련 기술 확보가 17건(43%)으로 다수를 차지하였다. 제휴의 대상은 23건(58%)이 기존 제휴 대상인 르노, 피아트 등의 유럽계 완성차이지만, 미쓰비시와의 제휴가 9건(23%)으로 개별 업체로는 다수를 차지하고 있다. 제휴 분야에 있어서는 29건(73%)이 디젤엔진/소형차/소형상용차 등 내연기관 관련 제휴로 대부분이다.
BMW는 1991년～2011년까지 총 15건의 제휴를 추진했다. 2005년 이전까지는 소형차 MINI의 엔진 수급 관련 제휴에 국한하였으나, 2007년 수익성을 중시하는 NO.1 전략 발표 이후 기존 제휴 관계 강화와 함께 친환경차 기술, 부품 공동구매 등 적극적으로 제휴를 확대하고 있다. 제휴의 주요 목적은 취약한 소형차 디젤엔진 및 HEV 파워트레인 기술 역량을 확보하는 것이며, 2000년 로버 매각 이후 자본 제휴보다는 단순 계약 방식으로 전환되었다. 다임러는 1991년～2011년까지 총 28건의 제휴를 진행하였으며, 2000년 중반까지는 인수한 크라이슬러와의 협업에 주력하여 제휴는 FCEV 등 일부 영역에만 국한하였으나, 2007년 크라이슬러 매각 이후 친환경차 및 소형차 관련 부문의 경쟁력을 확보하고자 20건(71%)의 제휴를 추진하였다. 제휴의 주요 목적은 EV, HEV 부품 공동개발 등 친환경차 관련 기술 확보가 17건(61%)으로 다수 추진되었으며, 여전히 경쟁업체 대비 자본 제휴 방식의 비중이 16건(57%)으로 높았다. 제휴의 대상으로는 주로 유럽계 완성차업체가 다수를 차지했으며, 특히 르노-닛산은 9건(32%)의 제휴로 개별 업체로는 다수를 차지하였다.
마지막으로 일본 완성차업체는 소형차, HEV, 파워트레인 등 각 사의 보유 역량에 따라 상이한 제휴 특성을 나타냈다. 먼저 도요타는 1991년～2011년까지 총 20건의 제휴를 추진하였는데, 타 완성차 대비 제휴에 소극적인 편이다. 폭스바겐과 유사하게 독자 성장전략으로 타 업체와의 제휴 필요성이 크지 않으며, 이로 인해 경쟁력이 취약한 소형차 일부만 국한하여 제휴를 추진하였다. 그러나 2005년 이후에는 HEV 기술 라이센싱을 통해 HEV 시장 지배력을 강화하고자 전략적으로 제휴를 활용하고 있다. 제휴 방식은 HEV 독자기술을 바탕으로 한 단순계약 형태가 대부분이다. 또한, 제휴 대상은 그룹내 부품 계열사 보유로 부품업체보다는 완성차와의 제휴 비중이 높았으며, 일본 업체를 위주로 추진이 되었다.
닛산은 1991년～2011년까지 총 15건의 제휴를 추진하였다. 1990년대 경영 위기 상황을 탈피하기 위해 르노와 지분 제휴를 한 후 타 업체와의 제휴에는 소극적이었으나, 2005년 이후 소형차 및 친환경차 경쟁력 강화를 위하여 제휴를 확대하고 있다. 제휴의 주요 목적은 소형차 관련 수익성 확보였으며, 이를 위해 미쓰비시 등과 경소형차를 공동기획/개발하는 등 규모의 경제를 목적으로 하는 제휴가 총 8건(53%) 추진되었다. 제휴의 형태는 주로 단순 계약 형태로 진행이 되었고, 제휴의 대상은 유럽계 및 일본계 완성차업체가 대부분(12건 : 80%)이었으며, 주로 디젤 엔진 수급 및 소형차 공동개발/생산과 관련한 분야였다.
마지막으로 미쓰비시는 1991년～2011년까지 총 29건의 제휴를 추진하였다. 지속적인 경영상황 악화로 신규 투자 재원을 마련하기 위하여 다수의 제휴선과 파워트레인 및 친환경차 부문에서 전략적 제휴를 진행하였다. 특히, 소형차 및 GDI 가솔린 엔진 관련 수익성 확보를 위한 규모의 경제 목적의 제휴가 20건(69%)으로 다수를 차지하고 있다. 제휴 대상 측면에서도 다양한 완성차업체와의 제휴 관계를 유지하기 위하여 단순 계약 형태가 주를 이루고 있다.

시사점

지금까지 서술한 완성차업체의 전략적 제휴 트렌드와 관련하여 몇 가지 시사점을 정리해 볼 수 있다. 첫째, 대규모 단독 투자 리스크를 분산시키거나, 사업 추진 역량이 부족한 경우 이를 보완하기 위하여 전략적 제휴를 활용한다는 측면에서 자동차산업 환경의 불확실성이 확대됨에 따라 완성차업체들이 전략적 제휴를 적극적으로 활용하고 있다. 특히 준비는 필요하나, 시장 도래 시점이 불명확한 친환경차 시장에 있어 완성차업체는 자신의 전략 차종 및 기술에 집중함과 동시에, 경쟁사 대비 취약한 분야를 보완하기 위하여 제휴를 적극적으로 활용하고 있으며, 이는 향후 더욱 확대될 전망이다.
둘째, 전략적 제휴는 투자 위험을 분산시키고, 타사의 역량을 확보한다는 측면에서 이상적으로 보이지만, 그 만큼 목적이 분명하지 않을 경우 성공 가능성이 낮은 전략이다. BMW-로버, 다임러-크라이슬러 등과 같이 대규모 자본 제휴를 통하여 강력한 파트너십을 구축하였음에도 불구하고, 상호 제휴 시너지에 대한 불명확한 목표 설정으로 경영 성과 창출에 실패한 것이 대표적인 사례이다. 더욱이 이들은 자본 제휴 관계 해소 후에도 지분 정리, 부채 청산 등 경영에 어려움을 겪는 제휴 후유증을 맞게 되었다. 따라서 제휴의 목적 및 효과를 명확히 설정하고 제휴를 추진하는 것이 중요하다.
셋째, 최근의 제휴 트렌드는 분명한 목적을 가지고 단순 계약 방식으로 진행되는 경우가 대부분이다. 친환경차와 관련된 기술 확보를 위한 제휴가 다수 진행되고 있으며, 이러한 흐름 가운데 완성차업체와 부품업체의 제휴 비중이 눈에 띄게 증가하였다. 국내 자동차산업은 지금까지 완성차업체 주도로 해외 업체들의 움직임을 따라 가는 입장이었으며, 독자적으로 역량을 확보해 왔다. 하지만 세계 자동차산업을 주도하는 입장으로 지위를 확대해 가고 있으며, 친환경차 시장 확대, FTA 체결, 리스크 확대 등 경영 환경이 급변하면서 과거처럼 내부에서 모든 역량을 확보하는 것이 쉽지 만은 않은 상황이다. 이에 따라 완성차업체는 전략적 제휴를 신중히 검토하게 될 것이고, 국내 부품업체들은 이러한 변화에 대응하기 위해 신기술 발굴/개발 및 특화 기술 확보에 노력을 기울여야 할 것이다.