기고문

2025 노벨경제학상이 AI전환시대 한국자동차기업에 주는 메시지- “버리는 자가 살아남는다”

 

김기찬 (프레지던트대학 국제총장, 세계중소기업학회 의장)

1.2025 노벨경제학상의 메시지: 버려야 창조적 미래가 열린다

올해 노벨상 위원회는 그 의미를 한 줄로 설명한다. “혁신이 필요하다. 그런데 먼저 버려야 한다.” 방향은 혁신이지만, 방법은 ‘파괴’다. 혁신을 위해서는 창조가 먼저가 아니라 파괴가 먼저다. 과거를 버려야 창조라는 미래가 열린다는 것이다.
 

2025년 노벨경제학상은 조엘 모키르, 필리프 아기옹, 피터 하우이트 등 슘페테리언에게 돌아갔다. 조엘 모키르는 노스웨스턴대 경제사학자로서 역사를 통해 문명과 혁신의 메커니즘을 해석해온 슘페터 학파의 대표 학자다.
 

슘페터의 창조적 파괴(Creative Destruction)를 실천하는 길은 피터 드러커의 ;전략적 폐기(Strategic Abandonment)’에서 시작된다.. 
 

세계 최고의 독일 자동차산업도 흔들리고 있다. 독일이 관료화되고 있기 때문이다. 관료주의는 책상과 문서에 의한 지배를 뜻한다. 관료주의는 과거의 표준에 대한 도전에 부정적이며, 규제에 강하고 새로운 것에 대해 엄격하다.. 그래서 우리는 관료주의를 혁신과 기업가정신의 적이라 부른다..

기업은 늘 기업가, 관리자, 기술자의 삼각전투이다. 이때 기업가의 입장이 약해지면 기업의 혁신은 현저히 줄어든다 

기업가는 미래에 초점을 두고 관리자는 현재에 초점을 두고 기술자는 기술에만 초점을 두는 경향이 있다.관리자는  원가를 낮추고 품질을 올리는 데 집중한다.

모든 위기에는 기회가 있고, 모든 기회에는 위기가 있다.. 위기에서 기회를 보면 기업가이고, 기회에서 위기를 보면 관리자다. 빨리 하면 기업가이고, 따라 하면 관리자이다..위험을 감수하면 기업가이고 위험의 회피하면 관리자이다.

2. 2026년 AI 대전환기: “버리는 자가 살아남는다”

내년도 2026년은 AI문명으로 대전환시대가 예고되고 있다. 이는 2000년대 닷컴 버블과 같은 기업에게는 엄청난 혼란이 올 것이다. 소니와 GM 포드가 흔들렸고 이자리를 한국의 삼성전자와 현대자동차가 차지했다 
 

닷컴 버블 때 성공한 기업들은 많이 버렸고, 실패한 기업들은 버리지 않고 원가절감과 구조조정으로 버티려고 했다. 그러나 결국 망하고 말았다.
 

내년이 그때와 매우 유사한 시기가 될 것이다. 그때의 교훈처럼  2026년은 ‘버리는 해’가 되어야 한다..

2000년 닷컴 붕괴는 인터넷의 실패가 아니라.기업의 디지털 인프라 비용이 대폭 낮아진 사건이었다. 서버와 네트워크의 소유비용이 폭락했고, 그 덕분에 한국의 중소부품기업에게 조차도 제조업의 디지털 전환 문턱이 사라졌다.
 

현대자동차,현대모비스, 삼성전자는 바로 그 시기를 빨리 활용했다.
 

아날로그를 버리고 가장 빠르게 디지털으로 전환했다 2002년, 삼성은 소니의 기업가치를 추월하기 시작했고, 2003년 현대차는 자동차 최초품질에서 도요타를 앞질렀다.세계 언론은 이를 두고 이렇게 말했다.

“개가 사람을 문 것이 아니라, 사람이 개를 문 사건이다.”

닷컴 붕괴 직후, 저렴해진 디지털 인프라를 가장 공격적으로 활용한 대표 사례는 현대차·모비스의 디지털 모듈화였다.

한국의 자동차산업은 “부품 묶음”으로서의 기계적 부품의 조합이 아니라,

ECU·센서·소프트웨어·알고리즘을 통합하는 디지털 모듈을 만들었다. 현대차의 경쟁력은 기계가 아니라 디지털이 만들었다.
 

한국자동차산업의 성공은 기술의 승리가 아니라 디지털 전환의 승리였다.

소니는 장인정신의 아날로그식 품질경쟁에 머물렀고, 삼성과 현대는 기업가정신으로 아날로그를 버리고 디지털 아키텍처를 선택했다..

3. 버리는 기업과 붙잡는 기업의 차이

기업 내부에는 늘 두 개의 힘이 충돌한다.조직능력(Organizational Capability)과 동적전환능력(Dynamic Capability)이다..조직능력은 내부 효율·품질·원가를 관리하는 힘이다.동적전환능력은 외부 변화에 맞춰 구조를 바꾸는 힘이다.

성장기에는 조직능력이 기업을 안정시킨다.전환기에는 동적전환능력이 기업을 살린다.
 

조직능력은 관리자의 주제이고,동적전환능력은 기업가의 주제다.
 

2026년은 바로 그 질문을 우리에게 던진다.

성장기인가? 전환기인가?
 

그렇다면, 버릴 것인가. 붙잡을 것인가,

AI 시대는 붙이는 자가 아니라 버리는 자를 살린다.

2000년 당시 글로벌 자동차산업의 상식은 분명했다.

“자동차 품질은 도요타가 세계 최고”였고,

“현대차가 도요타를 따라잡는 데는 10년, 20년은 걸린다”는 인식이 절대적이었다

그런데 어떻게 2003년 현대자동차가 도요타를 따라 잡을수 있을까?

현대차는 아날로그를 많이 버리고 디지털 모듈화를 했기 때문이다
 

결국 도요타는 아날로그기술을 잡고 조직능력구축에 매진했지만,

버린 현대차의 디지털 동적전환능력(Dynamic Capability)으로

품질의 10년 격차를 2년으로 압축했다.
 

한국자동차산업의 성공은 조직능력의 승리가 아니라 동적전환의 승리였다.

이는 창조의 승리가 아니라 파괴의 승리였다.

4. 주가를 10000%올린 현대모비스의 비밀

2000년도 3천 원하던 현대모비스 주가는 30만 원대로 10,000% 상승, 즉 100배의 기업가치 전환이 있었다. 이것은 2000년 11월, 현대정공이 갤로퍼를 버리고 사명을 현대모비스로 바꾸면서 사업구조를 디지털 모듈 시스템 기업으로 대전환에 성공했기 때문이다.
 

MOBIS란 ‘MOdule Business(MOB) + Inside System(IS)’ 자동차에 들어가는 안사이드시스템인 모듈을 만들겠다는 의미를 담고 있다.  즉 샤시·에어백·램프 같은 단품 제조에세ㅓ ECU·센서·알고리즘을 통합하는 디지털 제어 모듈을 만들겠다는 선언이었다.
 

그러면서 모비스라는 이름에는 인텔인사이드를 벤치마키아여 자동차산업의 Mobis Inside로 “자동차의 인텔”이 되겠다고 달렸다.당시 디지털의 골든타임이  2001–2005년이었다. 모비스는 현대기아차에 Mobis Inside장착에 성공했고 기어이 ‘개가 사람을 물게 한 현대차 창조적 파괴혁명의 주역이 되었다..
 

이 시기 디지털 전환의 ‘문턱’이 사라지면서 당시 디지털 기술력이 뛰어나지도 않았던 현대모비스는 본사에 디지털 HQ를 만들고 전 세계 수십개 공장을 동시에 조종하는 시대를 열었다. 이 결정 하나가 한국 자동차산업의 궤적을 바꿨다. ‘이것으로 현대모비스는 글로벌 6위 자동차 부품사가 되었다. 
 

제품단주기 제품일수록 후발자에게 기회가 많다. 몇 년된 기술은 쓸모가 없어지기 때문이다. 이때는 빨리 버리고, 빨리 새로 만드는 스피드가 Catch-up에 성공하게 한다.
 

AI도 전형적인 단주기 제품이다.  빨리 잡는 AI전환기업이 될 것인가? 과거의 방식을  붙잡는 기업으로 남을것인가?

5. 사람이 개를 문 사건” 뒤에는 기술이 아니라 기업가가 있었다

현대차 디지털 대전환을 위한 창조적 파괴뒤에는 신기술이 아니라 미래를 위해 창조적 파괴를 설계한 기업가가 있다, 정몽구회장, 박정인, 한규환 3인방이 있다. 혼자는외롭기 때문에 팀을 만들어야 한다. 
 

대신 회장은 실무권한을 미래를 실천할 사람들에게 임파워먼트기 있어야 한다. 핵심은 임파워먼트이다.그만큼 서로 믿는 신뢰가 필요하다. 위대한 기업가에게는 사람을 믿는 철학이 있었다. 의인물용,용인물의이다. 사람을 믿었으면 의심하지 말고 밀어주어야 한다.
 

용인물의, 세종이 그랬고 이병철회장이 그랬고 정주영회장, 정몽구회장이 그랬고 최종현회장이 그랬다. 세종은 김종서, 장영실, 박연을 키웠고 정몽구회장은 박정인회장을 키웠다. 그래서 대한민국은 조선의 땅, 조선의 시간, 조선의 하늘을 만들었고, 현대차는 디지털 모듈인사이드시대를 열었다. 
 

사람중심기업가정신에서 임파워먼트의 힘이다.
 

문명은 임파워받은 인재가 만들었다. 그래서 역사를 보면, 늘 혁신과 문명에는 기술 이전에 사람이 있었다 사람이 기업가가 되고, 기업가가 미래를 만들었다.

디지털 전환기, 현대차에는  갤로퍼라는 과거의 영광을 버리고 디지털 모듈이라는 미래의 아키텍처(부품 시스템)를 선택한 기업가적 결단은

2025 노벨경제학상의 핵심 메시지—창조적 파괴—를 앞서 실천한 사례였다.

6.현대차의 디지털 모듈 혁신에는 박정인, 한규환이라는 ‘기업가와 기술자’가 있었다

정몽구 회장은 2002년  박정인 사장을 현대모비스회장으로 임명했다. 박정인 회장은 현대정공을 현대모비스로 바꾸고 ‘모듈 인사이드 디지털 부품 제국’을 구축한 설계자였다.

그는 현대정공과 갤로퍼를 전략적 폐기하고, 모듈 인사이드로 강력한 동적전환능력을 현장에서 구현한 입지전적인 기업가였다.

이렇게 그는 현대차 디지털 모듈화와 모비스 신화의 설계자가 되었다.

당시 현대차 정몽구회장에게는 고민이 있었다.글로벌 생산을 할 새로운 방법이었다.당시 해외 언론은 정몽구 회장을 “보물찾기(Treasure Hunter)”라 불렀다.그는 취임 이후 BRICs 전략—브라질, 러시아, 인도, 중국, 그리고 스페인까지—글로벌 기회를 포착해냈다.그러나 정몽구 회장은 이러한 글로벌화를 위해 도요타식 장인 능력 구축이 아니라 디지털 기반 오픈 모듈화가 필요하다고 판단했다.
 

이를 추진하는 방법은 디지털 모듈화였다. “부품을 하나하나 조립해서는 승산이 없다.

**디지털 덩어리(모듈)**로 공급해야 조립 시간도 줄고 품질도 잡을 수 있다.”
 

이 결정이 현대차·기아의 생산성을 비약적으로 높이고, 품질을 획기적으로 개선한 핵심 원동력이 되었다
 

정몽구 회장의 이러한 글로벌 진출의 꿈을 현실로 만들어준 기업가가 박정인 회장과 한규환 현대모비스 사장이였다. 정몽구 회장은 모듈 인사이드의 디지털 자동차를 만들기 위해 두 사람에게 임파워먼트를 주었다.임파워먼트는 단순한 위임이 아니라 Power를 부여하는 것이었다.
 

박정인 회장과 한규환 사장은 현대 모듈 혁신의 핵심이 되었다.

세종대왕의 김종서와 장영실에 비견되는 존재였다.

이처럼 **Mobis Inside 디지털 혁신을 ‘꿈꾸고 기획한 기업가들’**이 있었다.

박정인회장은 한규환을 사장으로서 “모듈 신화의 기술적 설계자”, 현대차 모듈화의 대부로 만들었다.

정몽구회장이 임파워먼트를 준 박정인은 ‘MK의 복심(腹心)’이자 ‘MK의 그림자’로 불릴 만큼 경영철학을 가장 잘 이해하고 실행한 인물이었다. 박정인의 경영 철학은 “창조 이전에 ‘파괴’가 먼저”라는 슘페터적 방식이었다.
 

박정인 회장은 “전략적 폐기(Strategic Abandonment)”**를 담당했고, 한규환 사장은 신결합의 창조를 실행했다.둘이 합쳐 **슘페터의 창조적 파괴(Creative Destruction)**를 완성했다.
 

박정인이 디지털화의 **Why(방향)**를 제시했다면, 한규환은 **How(기술적 구현)**을 설계하고 실행했다.
 

그 결과, 2000년대 3천원이던 현대모비스 주가는 오늘 30만원대로 100배 상승하는 엔진이 완성된 셈이다.
 

한규환 사장은 “모듈 신화의 기술적 설계자”, 현대차 모듈화의 대부였다.

그는 **동적전환능력(Dynamic Capability)**과 디지털 모듈화를 실제 공장에서 구현한 CTO형 CEO였다.
 

그는 먼저 모듈화의 이론에 투자했고, 필자는 당시 하버드와 MIT의 ‘모듈화 시대’ 이론을 전파했다.

엔지니어 출신인 한 사장은 R&D 투자를 과감히 확대했고, 산업계가 시도조차 꺼리던 오픈 모듈화를 현실화했다.
 

당시 일본 자동차기업들은 모듈화를 “저급 기술”로 무시했지만, 한규환 사장은 디지털 샤시 모듈·운전석 모듈·프론트엔드 모듈의 3대 핵심 표준을 완성해 Mobis Inside의 기술적 실체를 만들었다.
 

한규환 사장은 JIS(Just In Sequence) 시스템을 구축했다.

차 한 대 주문이 들어오면 모비스 공장은 실시간 데이터를 받아 모듈을 조립해 현대차 라인 바로 옆까지 즉시 납품했다.
 

재고비용은 획기적으로 감소했고, 품질·속도·정확도는 동시에 개선되었다.

이는 자동차 공급망의 패러다임을 바꾼 역사적 사건이었다
 

그 결과, 3만 개 기계부품의 자동차를 ‘디지털 모듈 시스템 자동차’로 전환하는 혁신이 완성되었다.

이는 제조와 IT를 결합한 디지털 트랜스포메이션이었다.
 

혁신을 실천하는 주체는 기업이며, 혁신을 기획하는 존재는 기업가다.

한국자동차산업의 성공은 기술의 승리가 아니라 기업가적 전환의 승리였다.

조직능력은 관리자의 방식이고, **동적전환능력(Dynamic Capability)**은 기업가의 방식이다.

한국의 자동차 모듈은 기계나 기존 기술이 아니라 디지털이 만들었다

6. 과학은 문명을 만들고, 기술은 제품을 만들었다.

하버드와 MIT의 연구는 “미래의 방향”을 제시했다

2000년대 초반 현대자동차와 모비스가 추진한 모듈화는 거대한 반발을 불러일으켰다. 현대차 내부가 반대했고, 노조가 반대했고, 부품업체가 반발했으며, 국회까지 반대했다. “모듈화는 제로섬 게임이며, 모비스의 이익만 챙기게 한다”는 논리였다.

그러나 모듈화를 강력하게 추진하게 한 힘은 기술이 아니라 과학이었다.
 

과학과 기술의 결합이 산업혁명을 만들었다. 과학은 10년을 만들고, 기술은 1년을 만든다. 당시 자동차산업의 모듈화는 단순한 제조기술이 아니라 산업 구조를 재정의하는 과학적 프레임의 변화였다.

당시 세계에서 가장 영향력 있는 자동차산업 연구는 하버드와 MIT였다.

하버드 경영대학원의 카를리스 볼드윈 교수와 킴 클라크 학장은 1997년 Harvard Business Review에서 **“Managing in the Age of Modularity (모듈화 시대의 경영)”**을 발표했다. 제목 자체가 자극적이었다.

“앞으로 자동차산업은 오픈 모듈화 시대로 이동한다.”

이는 컴퓨터산업의 디지털 아키텍처에서 배운 것이다.
 

그들은 이어 2000년 **『Design Rules: The Power of Modularity』**에서 처음으로 모듈화 이론을 체계화했다.

이 책은 “제품의 부품 구조가 바뀌면 기업 생태계 전체가 재편된다”고 설명했다.
 

이에 비해 일본 자동차산업은 폐쇄형 아키텍처와 품질 중심의 아날로그 기술에 몰입하고 있었다.

**장인정신(organizational capability)**은 뛰어났으나, **동적전환능력(dynamic capability)**은 없었다.

나는 당시 마침 한국자동차산업학회 신진교수로서 현대자동차 자문교수, 한국자동차부품진흥재단 이사, 현대모비스 사외이사 역할을 맡고 있었다.

이 덕분에 **현대차–모비스의 디지털 동적전환능력(Digital-driven Dynamic Capability)**을 이론적으로 설명하고 현장에 전달할 수 있었다.
 

 나는 당시 보스턴의 ‘모듈화 시대’를 한국 현장에 옮겨보고자 꿈을 꾼 연구자였다 2002년 나는 MIT 국제자동차프로그램(IMVP) 연구자로서 디지털 모듈화(Digital Modularization) 연구의 최전선에 있었다.그때 나의 연구주제는 명확했다.

“모듈러 아키텍처 혁명과 디지털 모듈의 기회.”
 

나는 닷컴·디지털 시기의 한국 자동차산업을 삼성전자처럼 디지털화하는 동적전환능력을 키워야 한다고 보았다. 그래서 반대자들과 끝없이 토론했다.

국회와 논의했고, 언론과 논쟁했고, 현대차 노조와 토론했고, 현대차 연구소에서 수십 번 강연했다.

**“모듈 인사이드와 모비스의 세계 경영전략과제”**라는 주제로 강연을 이어갔다.

2003년, 나에게는 모듈화 이론으로 한국 자동차부품산업의 방향성을 제시할수 있는 기회가 왔다한국자동차부품진흥재단의 지원으로

「부품의 모듈화와 부품업체 세분화」(2003.8.13) 연구보고서를 발표한 것이다.

그리고 현대모비스 사외이사로서 **「자동차산업의 동적전환능력」**이라는 책자를 통해

디지털 모듈화를 기반으로 한 한국 자동차산업의 대전환을 강조했다. 이 책자는 수백권제작되어 현대모비스와 자동차기업에 배포된 것으로 알고 있다.

나는 한국 자동차산업이 디지털 모듈화의 길을 갈 수 있도록

학계에서 할 수 있는 역할을 다하고자 했다.
 

하버드의 도발적인 “모듈화 시대” 주장에도

오픈 모듈화를 실제로 준비한 나라는 없었다.
 

• 일본은 “이것은 아니다”라고 생각했다.

• 미국은 CFO 통제 아래 구조조정에 몰입했다.

• 독일은 “세계 최고 기술”이라는 **휴브리스(hubris)**에 빠져 있었다.

7. 2000년대 일본은 ‘조직능력’을 쌓아 지키고자 했고, 한국은 ‘전환능력’을 키워 버리고자 했다. 전환기는 버리는 것이었다

일본은 **장인정신(organizational capability)**에 몰입했고, 우리는 **동적전환능력(dynamic capability)**을 선택했다. 현대차는 기술의 승리가 아니라 아키텍처의 승리였다.
 

그리고 한국만이 디지털 오픈 모듈 혁명을 산업 구조로 연결했다.

과학을 읽은 기업가, 과학을 적용한 기술자, 과학을 실행한 조직이 있었기 때문이다.
 

과학이 문명을 만들고, 기술이 제품을 만든다
 

기술은 제품을 만들고, 과학은 문명을 만든다.

모듈화는 기술 프로젝트가 아니라 산업을 재구성하는 문명적 혁신이었다.

그것이 한국 자동차산업의 미래를 바꾸었다.

8. 결론: 2026년, 또 다른 2000년이 AI라는 이름으로 대전환을 시작하고 있다. 어떻게 할 것인가?

많은 이들이 “AI 버블”이라 말하지만, 2001년 닷컴과 동일한 패턴을 보이고 있다. 버블이 아니라 문명의 분기점이 될 가능성이 크다.2001년 닷컴 이후 10배 생산성 시대가 열렸다면 앞으로 100배 생산성을 높일  문명의 대전환 AI시대를 준비해야 한다.

 2026년 AI 버블이라는 이름이 퍼지기 시작했다. 버블이란 기업이 AI를 채택할 만큼 비용구조가 대폭 낮아졌다는 엄청난 의미를 가진다.

 닷컴 붕괴의 본질: 인터넷의 실패가 아니라 비용의 붕괴였다2001년 닷컴 붕괴는 “인터넷 버블의 파산”으로 기억되지만, 본질은 달랐다.

서버·네트워크·ERP·MES·CAD/CAM·SCM 등 IT 인프라 비용이 폭락하면서 디지털 문턱이 사라졌다.

2001–2005년은 제조업이 **디지털 전환(DX)**을 폭발적으로 시도할 수 있는 창이었다.

그 디지털화는 생산성을 10배 이상 끌어올렸다.

한국 자동차산업의 성공은 단순한 기술의 승리가 아니라 아키텍처의 전환이었다.

. 2026년 AI 대전환 역시 동일한 구조다

많은 기업이 “AI 버블”을 외친다. 그러나 이번 변화도 버블이 아닌 문명의 전환이다. AI 인프라 비용은 급격히 하락하고 있다.

수천억 투자가 필요했던 아마존의 AI 기술을 중소기업이 몇천만 원에 채택할 수 있게 되었다.AI는 생산성을 100배로 끌어올릴 것이다.
 

기업의 AI 전환비용이 낮아지면서, AI 전환을 폭발적으로 시도할 수 있는 창이 열리고 있다.

2001년 DX의 문턱이 사라졌듯, 2026년은 AI의 문턱이 사라지는 순간이다.
 

. 2026년은 “버리는 해”가 되어야 한다. 이것이 2025년 노벨경제학상의 메시지이다.
 

붙잡은 과거를 내려놓는 기업만이 AI 시대의 새로운 아키텍처 위에서 다시 뛸 수 있다.과거의 많은 디지털 기술이 AI 기술 때문에 죽을 것이다.

소니가 디지털 시대에 사라졌고, 워크맨은 장인정신과 관리자정신의 상징이 되었다.
 

기업은 항상 세 가지 힘이 갈등한다.조직능력은 관리자의 방식이며, 동적전환능력은 기업가의 방식이다
 

2025년 노벨경제학상 슘페터 학파의 메시지는 명확하다.

혁신을 위해서는 우선 버려라.

창조하려면 파괴하라.

“무엇을 만들 것인가?”가 아니라 “무엇을 버릴 것인가?”

파괴가 있어야 미래가 열린다.

과감히 버려라. 빠르게 전환하라.

그리고 기술보다 AI 전환의 정신을 가진 기업가를 찾아라.

 슘페터와 드러커는 혁신을 움직이는 주체는 사람임을 명확히 했다. 슘페터는 **“혁신은 신결합”**이라고 말하고 떠났다.드러커는 **“혁신을 실천하는 주체는 기업”**이라고 정리했다.

결국 혁신은 기업을 통해, 기업가에 의해, 사람을 통해 만들어진다.

혁신에는 늘 ‘기술’ 이전에 ‘사람’이 있다.

위기를 “위기”로만 보면 관리자이고,위기를 “기회”로 보면 기업가다.

마지막으로 다시 강조한다. 2025 노벨경제학상이 한국자동차산업에 준 질문이다.

2026년 AI 버블의 문 앞에 서 있는 한국자동차산업과 부품기업에게 2025 노벨경제학상은 다시 묻는다.
 

기술을 더 붙일 것인가? 아니면 불필요한 기술을 버리고 AI 시대의 아키텍처를 다시 설계할 것인가?
 

정답은 단순하다.“파괴하라. 그리고 창조하라.”

그것을 실행하는 주체는 기술이 아니라 기업가이다..

• 목록